Modèle VRIO : comment analyser ses capacités stratégiques ?

Une entreprise peut avoir besoin d’évaluer ses performances afin d’améliorer ou de maintenir sa position sur une base régulière. Le diagnostic stratégique est un aspect important de cette évaluation et il sert à évaluer les ressources internes de l’entreprise. Il permet de découvrir la source des avantages concurrentiels d’une entreprise. L’approche VRIO a été créée dans ce but. Elle fournit un mécanisme clair pour évaluer les forces stratégiques de toute organisation. En conséquence, la survie de cette entreprise sera déterminée favorablement.

Qu’est-ce que le modèle VRIO ?

Jay Barney, un professeur américain, a formalisé le modèle VRIO en 1995. L’analyse stratégique qui en résulte est réalisée dans des conditions de concurrence. Il convient bien lorsqu’il s’agit de planification stratégique interne. Le modèle VRIO se concentre sur l’analyse de la « capacité stratégique » d’une entreprise, selon l’auteur. Il s’agit des actifs tangibles et intangibles qui procurent à l’entreprise un avantage concurrentiel.

Capacités stratégiques

La capacité stratégique d’une entreprise est constituée d’un certain nombre de composants. Le savoir-faire, les actifs tangibles et intangibles en font partie.

  • Marketing, ventes, innovation, recherche et développement, logistique, production, gestion des RH ; et compétences techniques (autonomie ou compétences connexes)
  • Les actifs tangibles comprennent un siège social solide situé dans un bon emplacement, un stock important qui permet de choisir parmi de nombreux produits et services, et une position géographique originale.
  • Actifs incorporels : un brevet, une marque appréciée, une large clientèle, des relations confirmées avec des fournisseurs ou des clients, un système d’information fiable. Ces actifs incorporels peuvent ou non être reconnus dans les états financiers..

VRIO : qu’est-ce que c’est ?

VRIO est un acronyme formé de quatre mots : Valeur, Rareté, Inimitabilité, et Organisation. Pour l’analyse, ces idées sont comparées aux capacités et aux ressources de l’entreprise.

VALEUR : Les compétences et les ressources internes de l’entreprise contribuent à la création de valeur pour le client. Par exemple, elles permettent à une entreprise de fournir un niveau de qualité plus élevé à un coût moindre. Les clients sont séduits lorsque les entreprises satisfont toutes les demandes du marché. La variable « Valeur » pour les entreprises se traduit par une capacité à tirer parti d’une opportunité ou à surmonter un danger, ce qu’elle signifie dans le cas présent. Cette méthode exige un examen approfondi de la chaîne de valeur. Elle est utilisée pour révéler toutes les sources de valeur le long des méthodes utilisées pour acquérir, produire et livrer les produits aux consommateurs.

RARETÉ : En théorie, du moins, les talents ou les atouts stratégiques sont uniques, voire rares. Un système de veille technologique unique sera en mesure de répondre aux exigences variées des clients. Par définition, une compétence ou une ressource qui n’est pas unique et donc partagée par de nombreux acteurs du marché n’est pas véritablement distincte.

INIMITABLE : Dans le cas d’une ressource limitée, mais facilement copiée, une difficulté se pose. Elle n’offre qu’un avantage concurrentiel éphémère. Si elle est difficile à imiter, elle donne. En même temps, elle ne promet pas de retour sur investissement. L’avantage concurrentiel acquis par l’imitation est soutenu par une stratégie d’imitation coûteuse que les autres entreprises ne peuvent pas égaler.

La technologie propriétaire d’une entreprise est généralement difficile à dupliquer. Elle comprend une variété de talents souvent non standardisés. Ces compétences sont utilisées en conjonction les unes avec les autres au cours d’une ou plusieurs procédures. Le savoir-faire distinctif est souvent une composante importante de la culture d’une entreprise. Il est difficile à imiter car il forme un système complet à lui seul. L’entreprise peut alors bénéficier d’une barrière informelle à l’entrée. Une entreprise dotée d’une culture forte a plus de difficultés à intégrer de nouvelles acquisitions, selon l’expérience.

ORGANISATION : Cette norme fondamentale exige un large éventail de capacités managériales. Elle couvre des questions telles que les systèmes d’information, la nature des objectifs et les procédures de prise de décision de la direction. Elle doit aboutir à l’utilisation optimale de tous les actifs de l’entreprise. Pour que cette ressource stratégique soit pleinement réalisée, la direction doit la prendre en compte correctement.

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Comment utiliser la méthode VRIO ?

Il est important de garder à l’esprit qu’une analyse stratégique se divise en deux étapes :

  • L’analyse externe, Il s’agit d’examiner les tendances macro et le secteur pour voir s’il existe des possibilités ou des risques pour l’entreprise.
  • Analyse interne de l’entreprise : Le processus commence par une analyse des forces et des faiblesses liées au modèle VRIO.

Buts de la méthode

Certaines questions doivent être posées à vous-même si vous envisagez de créer une entreprise ou une affaire. L’approche VRIO est idéale pour exprimer les aspects les plus importants du succès d’une entreprise ou de l’un de ses projets futurs.

Cette approche, en particulier, vous permet de :

  • Examinez les capacités et les ressources de toute entreprise pour voir lesquelles offrent vraiment un avantage stratégique ;
  • Pour améliorer la rentabilité et la flexibilité, envisagez de modifier ou d’améliorer le modèle commercial de l’entreprise.
  • Renforcer les talents et les ressources stratégiques sous-utilisés pour obtenir un avantage concurrentiel ;
  • Découvrez quels types d’entreprises existent sur le marché qui pourraient bénéficier de vos talents et de vos ressources.

VRIO et autres concepts stratégiques

Le diagramme de la chaîne de valeur a été conçu par Michael Porter et retrace les opérations de l’entreprise. Le modèle VRIO est utilisé pour comparer ceux qui emploient des talents et des ressources particulières à ses critères.

Les facteurs clés de succès (FCS) sont une liste de caractéristiques essentielles pour obtenir un véritable avantage concurrentiel. Si l’activité de l’entreprise est mieux maîtrisée que celle de ses rivaux, elle renforce sa position concurrentielle. Les FSC sont souvent très spécialisés pour chaque type d’entreprise. Ils sont cependant toujours liés aux fonctions traditionnelles de l’entreprise.

Il s’agit de toutes les fonctions de conception, de marketing, de fabrication, de distribution, etc. L’entreprise aura un avantage concurrentiel si elle peut acquérir les compétences et les ressources nécessaires pour les SCF mentionnés dans le plan d’affaires de l’entreprise.

Une étude approfondie des capacités et des ressources de gestion de l’entreprise vous permet de construire ou de perfectionner son modèle commercial. La structure organisationnelle de l’entreprise est appelée son modèle d’entreprise. Cependant, cela doit être accompli de manière rentable et flexible. Par conséquent, l’entreprise veille à investir en priorité dans les talents et les ressources clés. Elle le fait en ne surinvestissant pas dans d’autres domaines. Dans certaines circonstances, l’externalisation est envisageable.

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